化州市社基層組織創新發展 

    龍頭帶動 縣基一體

    化州市地處粵西山區，農業比重大，市社立足“服務‘三農’”的宗旨，依托龍頭企業的帶動，通過改造、提升、開發來盤活社有資產，把一批破舊的供銷合作社老房子改造成了漂亮氣派的供銷大廈。

    早上七點鍾，化州市笪橋鎮供銷商貿城明湖超市裏已是人頭攢動，前來購物的顧客很多，統一著明湖製服的售貨員，統一明湖風格的店麵，讓人仿佛到了茂名市裏的明湖百貨公司。誰也想不到，3年前這裏還是破舊不堪的舊房子。而這僅僅是化州市社基層組織創新發展的一個縮影。

    “確定為綜合改革試點社以後，市社製定了綜合改革方案，實施‘一縣一社’經營管理模式，通過壯大龍頭企業帶動基層社的建設。基層社經過改造提升，讓供銷合作社的社會形象發生了翻天覆地的變化。”化州市社主任鍾秉成說。

    聯合合作 共促發展

    走進笪橋明湖超市，寬敞整潔，貨架上整齊擺放著琳琅滿目的商品，絲毫不亞於城裏的大超市。笪橋供銷合作社主任龐維新介紹，供銷合作社原有房產2142平方米，年均收益隻有13萬元，資產體量大但收益不高。為了改變資產閑置的狀況，2008年市社主動聯係茂名市社龍頭企業明湖百貨公司，商量雙方合作共同開發社有資產，最後確定由明湖百貨公司預支付部分租金用於笪橋供銷合作社新建商城。有了明湖百貨這個龍頭企業的帶動，曆時兩年，總投資80多萬元、建築麵積1400多平方米的笪橋供銷商貿城建成了。

    化州市社主任鍾秉成說：“笪橋和明湖百貨的合作，給笪橋供銷合作社帶來了新的商機，也讓供銷合作社嚐到了合作發展共贏的甜頭。我們再次聯合明湖百貨，利用明湖百貨在家電市場的供貨渠道及影響力，合作開辦笪橋最大的家電商場。”

    在超市及家電商場的帶動下，商貿城、家具城、藥品超市、平價商店等陸續開業，供銷商貿城及周邊已發展成為當地有名的商業中心。據統計，商貿城年銷售總額突破1000萬元，笪橋供銷合作社年增收超過100萬元。

    笪橋供銷合作社和明湖百貨公司的合作，幫助基層社解決了改造資金、經營方向等一係列問題，也給化州市基層社創新發展提供了一個參考樣本。在聯合合作發展思路的指導下，全係統相繼引入社會資本，將閑置、低效的資產改造為高效優質的資產，將基層社的破房子變成了一座座高樓大廈。在官橋鎮中心位置，一座集商業、辦公、住宅於一體的綜合性大樓拔地而起，這是當地最大的商貿綜合體，也是官橋鎮供銷合作社改造後的成果。高17層的合江供銷合作社供銷大廈是合江最大的商貿中心，它已成為當地標誌性建築。

    鍾秉成介紹，在完成笪橋供銷合作社商貿城、楊梅供銷合作社商貿城、同慶供銷合作社農貿綜合市場網點工程項目建設後，又先後建成平定供銷大廈、合江供銷大廈、官橋供銷大廈、新安供銷合作大廈四幢“供銷大廈”，總建築麵積45140平方米，極大地增強了係統的發展實力。

    一縣一社 縣基一體

    通過“縣基一體化”管理，完善基層組織體係，打造上下貫通、運轉高效的實體性合作經濟組織，這是化州市社在基層組織建設方麵的一個新舉措。

    鍾秉成告訴記者：“縣基一體主要解決的是基層社實力不強、資源分散、業務單一的現狀。全市一盤棋，基層社由原來的分散橫向管理轉變為縱向集中管理，集中各基層社的資產、業務、網點資源的聯合發展，重點做一些大項目，這樣能增強市社一盤棋做大事的統籌能力。”

    實施“一縣一社”管理模式後，全係統的人、財、物等資源由市社統一整合，基層社人員由市社統一培訓調配，實行定崗管理；財務製度實行會計委派製，嚴格按照市社財務管理製度執行，費用開支在3000元以上的要報市社審批。

    說到組織建設，鍾秉成說：“在組織建設上，我們還組建了中心社，並綜合考慮地域就近、市場流向、產業布局和發展優勢等情況，根據城鎮化建設和縣域經濟發展需要，結合鄉鎮撤並和中心鎮建設，對一些經濟規模小、競爭力不強或難以運轉的基層社按照一定標準重新布局，合並組建中心社。具體做法上，像蘭山供銷合作社，我們將其並入中垌中心社，分設蘭山站（對外保留蘭山供銷合作社的牌子），蘭山供銷合作社的債權、債務獨立管理，新增債權債務歸中垌中心社管理。並入後，原蘭山供銷合作社的各項業務正常運轉。”

    依靠強有力的基層組織網絡，化州市社培育億元龍頭企業，用強大的經濟實力支撐係統發展。鍾秉成介紹，創建“億元龍頭企業”從農資供應中心抓起，通過加強農資供應中心與基層社、專業社的領導和指導，在全係統開展農資聯合經營，實行農資供應中心（龍頭企業）+基層社（專業社）+經營店的連鎖配送經營模式，增強供銷合作社在農資市場上的競爭力。同時發揮供銷合作社網點多的優勢，組織好貨源，確保市場有效供應。

    據統計，2013年，化州市供銷合作社農資供應中心化肥、農藥銷售額達1.1億元，比上年增長4.1%。 

    信宜市社規模化服務

    轉型升級 “四網”聯動

    信宜市社轉型改革思路

    發揮自己的組織體係優勢和流通網絡優勢，推動經營網絡轉型升級，打造龍頭企業平台，帶動提升基層經營服務能力，探索供銷合作社的改革發展之路。

    一大早，廣東省信宜市社農資配送公司總經理謝岩清就帶著送貨員到鄉下送化肥。“現在農資市場競爭十分激烈，隻有把服務做到位，得到農民的認可，才能把生意做好。”謝岩清說。老謝在供銷合作社幹了一輩子，經曆了供銷合作社的起起落落，他對供銷合作社有很深的感情，對供銷合作社的綜合改革充滿了希望。

    信宜市社在這次綜合改革試點中，發揮自己的組織體係優勢和流通網絡優勢，推動經營網絡轉型升級，探索供銷合作社的改革發展之路。

    “四網”聯動 完善經營網絡

    老謝所在的農資公司是廣東省係統連鎖經營龍頭企業。如今，公司已經開始從傳統的農資銷售轉變到係列專業化、綜合性的農化服務上，全方位幫助農民解決農業生產中的各種難題。

    在信宜市錢排供銷合作社的一家農資店裏，一位老人進來問是否能先賒賬買化肥。老人說孩子在外打工，工資沒發，想先賒幾袋化肥給果樹施用，經理爽快地答應了。看到老人高興離去，記者疑惑地問：“也不用簽字嗎？萬一不給錢怎麼辦？”信宜市社主任李軍偉笑著說：“供銷合作社長期紮根農村，老百姓都很信任供銷合作社。我們把農民的困難當做是供銷合作社的困難，我們要想著為農民做好服務工作，這樣才能贏得支持。這也是我們開展各種工作的有力支撐。”

    信宜市社主任李軍偉告訴記者，農資公司注冊了“惠民”商標，對全係統農資經營業務實行統一采購、統一配送、統一管理、統一標識、統一價格的“五統一”的現代流通模式進行運作。目前，信宜市社已設立農資配送中心1個、鎮級農資配送中心（配送站）19個，全市銷售網點達470多個、直營店41個、加盟店354個。

    此外，信宜市社還依托供銷合作社農資、日用消費品、農副產品購銷和煙花爆竹“四網”優勢，打造完善的惠民網絡。在日用消費品方麵，市社以惠民物流配送公司為龍頭，以鄉鎮超市為支撐，以鄉村農家店為網點，實行逐級配送。目前，已在水口、思賀、錢排等6個鎮級基層社創辦了11家惠民自營超市。其中，鎮級9家、村級2家。

    在農副產品購銷方麵，依托省社農產品經營企業，構建了以基層社和專業合作社、惠民超市為主要力量的農產品購銷網絡，開展“農超對接”，建立平價商店。目前，市社有13家平價商店，參與對接的合作社有20家。在煙花爆竹經營上，以煙花爆竹公司為龍頭，以各基層社為網點建立安全高效的經營網絡。

    提到發展現狀，李軍偉說：“市場競爭這麼激烈，供銷合作社要發展必須要聯合合作，抱團發展。我們已經與省社天禾農資公司和茂名市社農資企業進行了業務對接，還與30多個廠家建立了總代理、總經銷的業務關係，代理產品達200多種。代理產品會利用自己的渠道分銷下去，這樣上下聯合，共同打造‘惠民’農資品牌。”

    強基固本 優化網絡服務

    開展基層社改造提升，激活基層活力，是信宜市社改革的著力點。

    在基層社改造上，信宜市社根據基層社的情況，采取不同的發展思路。對資產少、基礎薄弱的基層社，通過整合資源、合作經營的方式，先把某一項業務開展，然後再逐步完善；對基礎較好、服務人口較多、區域輻射能力強的基層社，因地製宜改造為中心社，通過中心社帶動分社發展。

    在發展基層組織上，信宜市社非常注重發展農民專業合作社，通過專業合作社帶動各項業務的發展。“錢排李”三華李專業合作社由錢排供銷合作社牽頭領辦，其種植的“錢排李”三華李享譽廣東，“錢排李”商標被評為廣東省著名商標。合作社理事長告訴記者：“錢排地處粵西山區，是全國最大的三華李生產基地，全鎮三華李種植麵積達8萬多畝，年產量6萬多噸。合作社注重產品質量，推行基地化種植，嚴格按照無公害綠色食品標準進行規模化、規範化、標準化生產，確保產品安全。”

    “目前，市社已經成立了57家合作社，通過基層社與農民合作社、社區綜合服務社的有效對接，開展規模化、專業化、標準化服務，形成一網多用、一網多能的綜合經營服務體係。”李軍偉說。

    當前，信宜市社正在大力發展現代流通方式，提升信息化水平，推動農資、農產品、日用消費品等傳統流通網絡改造升級，打造龍頭企業平台，帶動提升基層經營服務能力，全麵構建一體化運營、雙向流通的現代經營服務網絡。 

    高州市社“三農”經營服務綜合平台

    建一體化網絡 結利益共同體

    高州市社整體改革思路

    高州市社緊緊圍繞服務“三農”主題，紮根農村，貼近農民，發揮自身的網絡優勢，組建一體化的農資經營網絡和產銷對接網絡，與農民結成最緊密的利益共同體。

    高州市地處粵西山區，全市香蕉、荔枝、龍眼等水果種植麵積達160多萬畝，農產品資源豐富。高州市社立足當地農業生產的實際情況，緊緊圍繞服務“三農”這個主題，發揮自身的網絡優勢，組建一體化的農資經營網絡和產銷對接網絡，與農民結成最緊密的利益共同體。“紮根農村，貼近農民，服務農業”，這是記者在高州供銷合作社采訪時最真切的感受。

    農資經營的專業化服務

    進入高州市分界鎮，能看到連片的荔枝園，園子旁邊就是成片的菜地，這裏是高州市的荔枝主產區和北運菜主產區，農民主要以種菜和種荔枝為主。隨著蔬菜市場行情的波動，農民的心裏也變得忐忑起來，不知道自己辛辛苦苦種的蔬菜能不能賣個好價錢。分界鎮供銷合作社從農資服務切入，為農民提供一係列專業化服務，幫助農民增收致富。

    為了給農民提供優質安全高效的農資產品，高州市農業生產資料配送公司通過逐步完善農資經營網絡，千方百計籌措資金，對係統農資經營門店改造提升，改善了門店的購物環境。同時，不斷延伸網絡終端，使高州市社的農資網絡遍布全市。此外，在綜合服務上，市社開展“送貨下鄉進村”活動，通過發放宣傳單、設立莊稼醫院、開設谘詢熱線等，宣傳農資使用知識，指導農民科學用肥、合理用藥。

    市農資配送有限公司經理陳文尚說：“高州市農資公司已與國內50多家大中型化肥生產企業建立了業務合作關係，代理銷售各種名牌產品。盡管農資市場競爭激烈，但供銷合作社網絡全，終端渠道一直延伸到農村門店，隻有係統內的農資企業聯合起來，才能在市場競爭中有自己的一席之地。”據了解，高州農資公司、省社天禾農資公司和茂名市農資公司建立了合作關係，共同打造供銷農資的良好品牌。

    高州市社主任盧洪榮對記者說：“這次綜合試點改革，做好農資服務體係是很重要的一點。”市社以農資配送公司為龍頭，以全市26個基層社為依托，以供銷合作社638個連鎖加盟店為陣地，對連鎖經營門店的化肥、農藥、農膜等實行統一配送、統一管理、統一標識、統一價格的“四個統一”；經營門店建立進貨台賬，健全可追溯製度，確保農資商品質量。同時，製定門店經營考核辦法，把化肥、農藥配送任務下達到基層社，並將完成情況與基層社主任的考核掛鉤，從而調動基層單位的積極性。

    分界鎮也是高州市的荔枝產區，其出產的桂味荔枝以核小、肉厚、味甜而享譽省內外。每年的4、5月份，鎮供銷合作社都要聘請專家到農村舉行荔枝病蟲害技術推廣會，幫助農民解決種植技術方麵的問題。市農資公司的技術人員還到田間地頭現場為農民傳授科學用肥、合理用藥知識。據統計，2013年共舉辦農業技術培訓11場次，參加農民894人，銷售化肥3.36萬噸，銷售額2.65億元。

    盧洪榮表示，農資公司要以綜合改革為契機，通過係統內的聯合合作，建立完善農資售前、售中、售後一體化服務體係，樹立“銷售服務型”經營戰略，最終目的是實現農民增收致富。

    產銷一體的紐帶式合作

    下午2點，幾輛大卡車停在分界供銷合作社蔬菜專業合作社的院內，社員們正在把一筐筐豆角打包上車，院子裏一派繁忙的景象。記者了解到，這些剛從蔬菜基地摘回來的新鮮豆角，是合作社“南菜北運”的一部分。這個場景是高州市社“三農”經營服務綜合平台建設的一個縮影。以基層社為依托，以產業為主導，發展專業合作社，通過產銷紐帶讓農民更好地進入市場。

    分界蔬菜種植麵積大、品種多，供銷合作社領辦的蔬菜合作社，從種植、技術、銷售、農資等各個方麵為農民提供全程綜合服務，隻要農民種出的菜，合作社包銷售。社員何輝賢告訴記者：“合作社會根據每個社員的不同種植麵積，製定詳細的蔬菜種植計劃，社員按照規定的品種、麵積自己種，化肥等農資由合作社提供，技術也由合作社派技術人員指導，種好了由合作社統一收購銷售，我們感到非常省心。”

    盧洪榮說：“分界基層社有自己的經營場地，現在通過引入社會資金，合作建成了農副產品收購中心。中心建有冷庫，可實現價低時存儲，價高時再出售。此外，基層社還有自建的農資店，每天都有莊稼醫生坐診，這樣就形成了一個具備生產、銷售、農資等各種功能於一體的‘三農’綜合服務平台。”據統計，分界供銷合作社農副產品收購中心年收購北運菜1.6萬噸，助農增收357萬元。

    對於綜合改革工作，盧洪榮認為，要與省天禾農資公司、天保再生資源公司、天潤農產品經營公司以及茂名市明湖百貨公司進行業務對接，發展完善高州市社農資、煙花爆竹、農副產品收購加工、再生資源回收業務網絡體係。同時，要夯實基層社，強化基層的綜合服務能力，把基層社改造成具有完備功能、完善服務、農民需要的“三農”綜合服務平台。 

    社有企業產權改革

    多元化產權形成利益捆綁

    廣東天禾農資股份有限公司前身是廣東省農業生產資料公司，當時是省社的全資企業。2009年省社從企業的長遠發展考慮，在確保對企業控製力的基礎上，突破產權單一的瓶頸，以產權製度改革為突破口，實行股份製改革，引入員工持股，實現員工與企業利益捆綁。後來又4次增股擴股，引進戰略投資者，省社由絕對控股變為相對控股。現代企業製度的建立對公司未來的發展起到了關鍵性的作用，2013年公司銷售額達到了55.95億元。

    “公司經過改製以後，改變了以前產權單一的體製性障礙，產權多元化了，結構更加合理，充分發揮出投資主體的作用，激發了公司的發展活力。”公司副總經理鄒寧對記者如是說。經過改製後，公司從完善法人治理結構開始，嚴格按照上市公司要求，建設完善的內控體係，保障企業規範運作。省社隻依法履行實際控製人職責，實現從行政化管理企業向出資人依法管理企業轉變，公司股東大會、董事會、監事會等管理層權責分明，相互製衡，運作高效。此外，公司還建立了董事會專業委員會，引入外部董事和獨立董事，促進公司治理結構完善。

    現在，天禾農資逐步改變傳統批發貿易經營模式，大力實施配送網絡終端化戰略，實現經營管理扁平化，形成“直接麵對終端用戶的農化服務和配送網絡”的核心競爭力，采用總部統一采購、網絡深度分銷的運作模式，逐步形成了穩定的盈利模式。高效的物流配送體係、優質的產品體係、專業化的農技服務隊伍，這些都讓天禾農資在激烈的農資市場中爭得了一席之地。在2013年全國農資流通企業綜合競爭力排行榜上，公司位居第八名。

    鄒寧介紹，在綜合改革過程中，天禾農資重點加強和各地、市供銷合作社合作，改造提升傳統網絡，打造農資產品經營平台。具體有兩種形式：一種是業務對接，以天禾農資為依托，建立省級農資經營和農化服務平台，對接重組試點縣（市、區）農資經營業務，建立品牌，統一標識、統一規格、統一價格，建設一體化運營的農資現代經營服務網絡；另一種是產權聯結，通過股份製形式明確合作各方的職責權限，形成利益共享、風險共擔的共同體。